КОМАНДНАЯ СУПЕРВИЗИЯ

КОМАНДНАЯ СУПЕРВИЗИЯ

Командная супервизия отличается от групповой. Она представляет собой работу с группой, объединившейся с целью не только пройти супервизию, но и получить групповые рабочие взаимосвязи за пределами супервизии. Многие методы в работе с такой группой те же, что и в групповой супервизии, но все же существуют аспекты, на которых хотелось бы остановиться.
Между командами, работающими с одними и теми же клиентами (например, персонал службы психического здоровья психиатрической больницы или районной социальной службы), и командами, которые работают в одной и той же географической области и с применением схожих подходов, но с разными клиентами, существуют определенные различия. Попробуем классифицировать рабочие команды, используя аналогию со спортом. Футбольная команда в одно и то же время участвует в одной и той же игре, и каждый игрок, хоть выполняет свою функцию, все же действует в тесной взаимосвязи с остальными. Теннисная команда играет в одну и ту же игру, но либо индивидуально, либо в парах. Члены атлетической команды заняты в очень разных видах спорта, и в разное время, но от случая к случаю работают вместе (в эстафете), вместе тренируются, складывают полученные очки и морально поддерживают друг друга.
Кейси (Casey, 1985) предупреждает об опасности убеждения, согласно которому вся работа должна совершаться командой, и предлагает модель, позволяющую принять решение, когда именно необходимо работать командой. Пейни и Скотт (Payne and Scott, 1982) разработали руководство по определению формы супервизии, подходящей для той или иной команды.
Супервизия в команде, где каждый знает клиентов другого, имеет свои преимущества и недостатки, так как зачастую исследуется не столько клиент сам по себе, сколько его роль во внутрипсихической жизни супервизируемого. Например:
Одна из работников районной социальной службы, Джейн, исследовала свое чувство сильного раздражения по отношению к «трудному» мальчику по имени Роберт. Остальные члены группы наперебой старались поделиться своими предложениями по общению с мальчиком. Супервизор напряженно работал над тем, чтобы построить для Джейн пространство, в котором она смогла бы понять, что именно «зацепляет» в ней Роберт, и сформировать собственные способы взаимодействия с ним. Супервизору удалось создать такое пространство, когда он пояснил группе, что тот субъективный Роберт, с которым она борется, возможно, совсем не похож на Робертов, с которыми работают все остальные. Зто действительно было так по двум причинам: вопервых, Роберт был очень непоследовательным и вел себя совершенно поразному с каждым работником; вовторых, он вызывал у персонала разные чувства, в зависимости от их личности, истории и особенностей реагирования.
В результате оказалось крайне важным создание пространства, в котором Джейн чувствовала себя защищенной, поскольку в противном случае ее рассматривали бы как работника, который не может справиться с Робертом и который тайно был выдвинут группой на роль человека, вынужденного видеть самые неприятные стороны мальчика. Позволяя группе уходить в дебри предложения хороших советов по поводу обращения с Робертом, супервизор способствовал бы формированию тайного сговора и усилению раскола в группе и, следовательно, в отношениях с Робертом. Конечно, после того как Джейн разобралась в своем чувстве беспомощности и получила рекомендации по поиску более конструктивных форм поведения, можно было бы вернуться к исследованию группового опыта и взглядов группы на отношения с мальчиком, поскольку теперь разноплановые чувства, бродившие до этого в команде, начали бы постепенно объединяться в нечто целостное.
При организации командной супервизии встает вопрос об отборе в группу. Вопервых, необходимо определить границы группы. Включаются ли в нее ассистирующий персонал, конторские служащие, учащиеся? Если это интерпрофессиональная команда, то вопросы включения и исключения стоят еще более остро. Вовторых, хорошая командная супервизия должна оберегать команду от опасной тенденции заполнять вакансии «людьми, похожими на нас». Команда должна быть в определенной мере гомогенна, но в ней необходимо также разнообразие персональных стилей, возрастных и половых характеристик и варьирование уровня мастерства. Белбин (Belbin, 1981) провел классическое исследование спектра ролей в команде, необходимых для эффективной работы.
Командная супервизия также подразумевает, что, помимо членов команды, в супервизии нуждается еще одно существо. Это — команда как таковая. Мы считаем, что команда есть нечто большее, чем просто несколько ее членов, и что ей присущи собственное бытие и внутрипсихическая жизнь. Некоторые авторы называют это «культурой команды» или «командной динамикой». Мы обсудим это далее в главе 10. Важно отметить, что командная супервизия отличается от других форм супервизии, поскольку неотъемлемой частью включает в себя командное развитие.
Стив Файнмен (Fineman, 1985) в своем исследовании института социальной работы рассматривает пять различных команд. Одна из них оказалась значительно более эффективной по сравнению с остальными четырьмя в поддержании хорошего морального настроя и низкого уровня стресса. Одним из ключевых факторов такого успеха оказалась хорошая командная супервизия, проводимая лидером команды: «атмосферамолчаливого доверия связана с деятельностью лидера группы по оказанию поддержки. Объединяющие встречи с персоналом на профессиональные темы — к которым, судя по его отчетам и свидетельствам остальных, он подходил очень серьезно и внимательно — стали, скорее всего, важнейшим ингредиентом в установлении атмосферы поддержки» (с. 106).
В главе 10 мы приведем способы исследования и улучшения командной динамики, а в четвертой части книги обсудим, как получить доступ к культуре организаций и команд и изменить ее.

ЭКВИВАЛЕНТЫ СУПЕРВИЗИИ

Многие из посещающих наши курсы, жалуются на то, что они не могут получить хорошую супервизию, поскольку их непосредственные начальники либо не находят для этого времени, либо им не хватает навыков для проведения супервизии. Нас удивляет, что эти люди даже не рассматривают возможность получения для себя эквивалентов супервизии. Одному из нас однажды пришлось организовывать терапевтическое сообщество, причем непосредственный начальник был помощником руководителя крупной благотворительной организации, занимающейся вопросами психического здоровья, но у него не было ни опыта организации терапевтических сообществ, ни опыта проведения супервизии. Мы обнаружили, что подобные ситуации — не редкость в самых различных профессиях, и зачастую работников формально ведет супервизор из старшего персонала, не имеющий никакого или почти никакого клинического опыта. В этой ситуации Питер организовал серию эквивалентных супервизорским сессий. Вопервых, он попросил своего более опытного в работе с клиентами коллегу провести для него супервизию. Это оказалось эффективным для работы с клиентами, но не решило проблему Питера, связанную с отсутствием супервизии его деятельности в качестве лидера рабочей команды.
Второй опыт Питера по получению эквивалента супервизии проходил в сотрудничестве со старшим преподавателем в рамках организации, много лет занимающейся работой с терапевтическими сообществами. И снова: это приносило результат какоето время, но по мере того как оба подключались к встречам с управляющим звеном организации, ответственность за трудности постепенно перекладывалась на эти управляющие структуры.
Затем Питер предпринял попытку использовать ресурсы профессиональной ассоциации (в данном случае Ассоциации Терапевтических Сообществ — Association of Therapeutic Communities), чтобы создать для старшего персонала терапевтического сообщества группу, эквивалентную супервизорской. Он удивился тому, что многие другие специалисты, работающие в волонтерских организациях, социальных службах и в Национальной Службе Здоровья, точно так же испытывают недостаток супервизии и потребность в ней. Результатом этой попытки явилось создание группы, имеющей возможность фокусироваться на проблемах и динамике сообщества. Группа продолжала успешно работать и после того, как ее покинули Питер и другие участники, стоявшие у истоков ее образования.
Один из нас сам получал такой эквивалент супервизии в своей психотерапевтической работе, для которой были образованы тройки из консультирующих психиатров/психотерапевтов и клинических психологов/психотерапевтов. На каждой встрече один из тройки в свою очередь играл роль супервизора. Двое остальных получали по 40 минут супервизии. В конце работы каждый супервизируемый делился с супервизором тем, что оказалось наиболее полезно и что вызывало трудности, а супервизор рассказывал о своих впечатлениях от сессии. Третий участник находился в роли наблюдателя, и затем наступала его очередь предоставления позитивной и негативной обратной связи супервизору. Данная форма работы соответствовала потребностям тех, кому было необходимо не только получить супервизию, но и научиться самим ее проводить.
Этот элемент автобиографии показывает, как получить эквивалент супервизии в индивидуальной форме или в группе коллег со сходными потребностями, подходами и уровнем мастерства. На этом примере также видно, что можно искать замену супервизору не только в своем коллективе, но и среди других людей, работающих в вашей организации, а также в других организациях. Мы неоднократно помогали персоналу различных организаций создать собственную систему эквивалентов супервизии. Примером таких систем могут быть детские дома, руководители которых проводили супервизию друг для друга; регулярно встречающиеся группы инспекторов; команды служб психического здоровья, проводящие у себя интерпрофессиональную эквивалентную супервизии работу.
Гуманистическая психотерапия представляет собой одну из областей, в которой активно развиваются эквиваленты супервизии. Это происходит отчасти за счет деятельности профессиональных организаций, таких как Ассоциация практикующих гуманистических психологов (АНРР — Association of Humanistic Psychology Practitioners) и Совет по психотерапии Объединенного Королевства (United Kingdom Council of Psychotherapy), которые проводят супервизию в течение всей профессиональной жизни специалиста, а не только в периоды его обучения. Эта традиция поддерживается тем, что членство в АНРР подтверждается каждые пять лет, и при переоформлении специалисту необходимо подтвердить, что в настоящее время он получает супервизию.
Эквиваленты супервизии, безусловно, имеют ряд преимуществ, но также и некоторые подводные камни и ловушки. В отсутствие ведущего группы острее встает вопрос необходимости наличия четкой и ясной структуры, что требует от участников большей ответственности. Гайя Хостон (Gaie Houston, 1985) описала некоторые ловушки или игры (наподобие игр в трансактном анализе), которые встречаются на пути эквивалентных супервизорских групп.
Дразнилки. Хостон описывает группу, в которой ее члены говорили о группе фразами типа: «Моя группа так настроена на сотрудничество», «Мои сказали, что я им очень помогаю» и «Это было такое сильное переживание». Она продолжает: «Один американский консультант называет это дразнилками. Все эти высказывания можно свести к одному: "Мое Лучше, Чем Твое"». Любой чувствует напряжение, когда знает, что другой победил или получил чтото больше или лучше, — тогда ясно, что все остальные оказались в проигрыше.
Это ужасно, не так ли? По правилам этой игры члены группы сидят вместе и усиливают друг в друге ощущение беспомощности. Один из вариантов этой игры — рассказывать друг другу, как вам осточертела эта работа. Еще один вариант — терапевт или консультант долго описывают своих клиентов как до краев наполненных ненавистью, порочных и манипулятивных существ, которые отчаянно сопротивляются всем действиям терапевта, производимым для них из наилучших побуждений. Эта игра может развиваться в игру под названием «Достань клиента».
Мы все такие замечательные. Члены группы предпочитают не раскрывать свою тревогу по поводу критики или расточают другим неумеренные похвалы, чтобы заплатить за хорошее отношение. Это может стать скрытой формой шантажа и в конце концов приводит к тому, что группа оказывается неспособной принять новых членов или отпустить старых изза страха, что все это станет явным. Джон Хирон (John Heron, 1975) называет это «тайным сговором».
Кто лучший супервизор? Постоянная, но часто скрытая и неосознанная борьба за то, чтобы занять вакантное место группового супервизора. Это соперничество может проявляться в стремлении каждого члена группы делать самые умные и самые полезные комментарии и отметать аргументы, ставящие под сомнение эффективность того или иного подхода. Часто эквивалентные супервизорским группы не в состоянии работать с собственной динамикой, и, к сожалению, всегда находятся члены группы, запускающие процессы, которые могут привести к соревнованию за право быть «лучшим супервизором».
Охота за пациентом. Группа может выдвинуть из своих рядов человека на роль «пациента» и фокусироваться на его неадекватных или тяжелых переживаниях, которые остальные члены группы не желают замечать в себе. Идентификация такого группового пациента также позволяет остальным участникам спрятаться в более безопасной и знакомой роли терапевта и всем вместе «лечить» выбранного пациента. На эту роль могут быть выдвинуты инспекторы по делам несовершеннолетних, переживающие страх и сталкивающиеся с жестокостью. Остальные будут «помогать" защищаться от встречи лицом к лицу с подобными страхами в самих себе.
Эти игры являются прерогативой не только эквивалентных супервизорским групп, но именно такие группы более рискуют вовлечься в них, поскольку не имеют фасилитатора извне (или из своего числа), чья работа — следить за процессом. Некоторые из описанных выше игр исследуются далее, в главе 10.

 

Как сформировать группу для супервизии, эквивалентной групповой
Из вышесказанного ясно, что такая форма супервизии таит в себе много опасностей, но при соответствующей организации она имеет также ряд преимуществ. На семинарах, которые мы проводим, нас всегда спрашивают, как сформировать группу для супервизии, эквивалентной групповой, и мы можем дать по этому вопросу несколько общих рекомендаций:
•    Постарайтесь формировать группу из людей, разделяющих общие ценности, но работающих в разных подходах. Важно, чтобы вы говорили на одном языке и имели схожие системы убеждений, но, если все вы работаете в одном стиле, в более далекой перспективе не избежать соперничества.
•    Не включайте в группу более семи человек. Встречи необходимо организовать так, чтобы время уделялось каждому. Нет ничего хорошего в ситуации, когда у каждого из семи членов группы много клиентов и когда они хотят получить супервизию по всем этим клиентам, если только группа не встречается регулярно на два или три часа.
•    Проясните свою мотивацию. Работа будет малоэффективной, если члены группы участвуют из-за того, что должны, и не способны сформировать внутреннюю мотивацию. Членам группы нужно преодолеть свое сопротивление по поводу встреч. Например, кто-то предположит, что вдруг станет слишком занят под воздействием обстоятельств, в то время как у другого участника группы может разыграться головная боль.
•    Сформируйте ясный контракт. Необходимо определить частоту и место встреч, временные рамки, распределение времени и организацию процесса. Нужно представлять, как вести себя в ситуации, когда ктото из группы знаком с клиентом другого — будет ли этот человек уходить во время представления такого клиента, или наоборот, терапевт получит супервизию по поводу этого клиента в другом месте?
•    Проясните ожидания группы. Некоторые участники ожидают фокусирования на внутреннем процессе в большей степени, чем это приемлемо для других. Одни члены группы решат, что вся их работа с клиентами будет обсуждаться в ходе групповой работы, другие параллельно решат получать индивидуальную супервизию. Одни будут ждать большого количества советов по поводу того, что им делать дальше, а другие затребуют использования ролевой игры или других экспериментальных техник. Постарайтесь выяснить, есть ли скрытые групповые запросы. Мы видели одну группу, эквивалентную супервизорской, которая настаивала на выяснении отношений между двумя подгруппами.
° Проясните ролевые ожидания. Кто собирается следить за временем, а кто будет устранять внешние препятствия? Кто будет заниматься организацией пространства? Будет ли ктото отвечать за фасилитацию группового процесса или этот процесс будет протекать спонтанно?
•    В каждой сессии отводите время (510 минут) на то, чтобы все представили обратную связь по течению процесса супервизии. Эта обратная связь выразит оценки или недовольство.
е Раз в три месяца планируйте проведение обзора сессий, в ходе которого каждый получает обратную связь по поводу его роли в группе, при этом рассматривается динамика группы и, если необходимо, происходит перезаключение контракта. Многие упражнения и подходы к исследованию динамики супервизорских групп и команд, приведенные в граве 10, применимы и к супервизии, эквивалентной групповой.
Есть еще несколько книг, в которых имеется полезный материал по организации групп для супервизии, эквивалентной групповой, и, хотя фокус этих книг несколько различается, все они опираются на единую динамику. Мы отсылаем всех интересующихся к работам Эрнста и Гудисона (Ernst and Goodison, 1981) и Шохета (Shohet, 1985, глава 9).

Организация встреч группы для супервизии, эквивалентной групповой

Многое из сказанного относительно структурирования групповой супервизии применимо к супервизии, эквивалентной групповой:
•    Установите основные правила: например, участники должны предоставлять друг другу честную, сбалансированную и отнесенную обратную связь; нужно избегать высказывания советов; время распределяется поровну между участниками.
•    Сессию начинайте с исследования потребностей каждого, или установите систему общения по кругу.
•    Побуждайте членов группы сообщать остальным, чего они ждут от группы в связи с тем, о чем говорили: хотелось ли им быть просто выслушанными; быть может, им нужна обратная связь; возможно, нужна помощь в исследовании контрпереноса; совет по поводу дальнейшего поведения; помощь в выборе из двух вариантов или что-то еще? Если вы так и не поняли, чего хочет человек, задайте ему вопросы: «Что побудило тебя рассказать сегодня именно об этом случае?», или «Что тебе нужно в связи с этим случаем?».
•    Примите решение относительно неформального времени. Часто при отсутствии формально заданной схемы или расписания потребность поделиться новостями, посплетничать и пообщаться между собой вступает в противоречие с основной задачей группы. Некоторые группы специально отводят время для неформального общения в начале или в конце сессии.

Группы, безусловно, обладают определенными преимуществами по сравнению с индивидуальной супервизией благодаря более широким возможностям обучения и разноплановым перспективам, которые дает группа. Но есть и подводные камни. Ведущие супервизорских групп должны знать об их существовании и уметь управлять групповой динамикой, что обеспечивается специальной подготовкой в области ведения групп. Группы для супервизии, эквивалентной групповой, также должны уделять внимание процессу, чтобы эффективно справляться со своей задачей, а не искажать и не подменять ее.
Форма супервизии должна соответствовать предмету супервизии, так, некоторые формы групповой супервизии идеально подходят для ведущих групп. Групповая супервизия полезна также для расширения перспектив своей индивидуальной работы, но мы бы рекомендовали в случае индивидуального консультирования или психотерапии использовать групповую супервизию как дополнение, а не как замену индивидуальной супервизии. Исключением из этого является групповая или эквивалентная групповой супервизия, которая вполне подходит для компетентных работников, имеющих навыки самосупервизии (см. главу 3).

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.