ЧАСТЬ 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

ГЛАВА 12 ДВИГАЯСЬ К КУЛЬТУРЕ ОБУЧЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В семи-мерной модели супервизии (см. главу 6) измерение 7 включает фокусирование на более широком контексте, в котором происходит супервизия. Одним из самых основных контекстов является культура организации, в которой и происходит терапевтическая работа и супервизия. В главе 3 мы отмечали, что культура организации может не только влиять на супервизию и обрамлять ее, но даже блокировать ее эффективное существование. В главе 7 мы исследовали более широкие общественные культуры, оказывающие влияние на работу как с клиентами, так и с супервизорами.
В этой главе рассматриваются различные типы культуры, превалирующие в помогающих организациях, а также их влияние на супервизию. В главе 13 исследуется процесс привнесения в организацию изменений для того, чтобы создать культуру, более подходящую для обеспечения персонала обучением и супервизией.

ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРА?

В главе 7, согласно Херсковицу (Herskowitz, 1948), мы определили культуру как различные эксплицитные и имплицитные понятия и ценности, влияющие на поведение и социальное взаимодействие разных групп.
Определение культуры, пришедшее из антропологии, в последнее время все больше используется для понимания более глубокого контекста организаций. Маклин и Маршалл в своей книге «Работа с культурой: Рабочая книга для людей в местном правительстве» (McLean and Marshall, 1988) цитируют определения разных авторов, изучавших организационные культуры. Организационная культура — это:
…как все здесь сделано (Ouchi and Johnson, 1978);
…ценности и ожидания, которые членам организации хотелось бы разделять (Van Maanen and Schein, 1979);
.. .социальный клей, скрепляющий организацию (Baker, 1980);
…способ думать, говорить и (взаимо)действовать, характеризующий конкретную группу (Braten, 1983);
.. .считающиеся сами собой разумеющимися и разделяемые людьми значения, которые ими относятся к социальному окружению (Wilkens, 1983);
.. .коллекция традиций, ценностей, линий поведения, убеждений и установок, которые составляют распространяющийся повсюду контекст для всего, что мы делаем и думаем в организации (McLean and Marshall, 1983).
Маклин и Маршалл (1988) продолжают исследовать то, как культура поддерживается не только символами высокого профиля организации, такими как миссия, престиж и тренинговые программы, но также символами низкого профиля: «По существу, все в организации символично; паттерны значений в культуре, зеркально отраженные в многочисленных формах выражения — в языке, взаимоотношениях, бумажной работе (или ее нехватке), физической обстановке… как называются и проводятся встречи, кто с кем рядом сидит, кто мешает, в какое время и какие темы подаются, какие линии рассуждений превалируют, и так далее».
Поэтому культуру супервизии в организации можно увидеть в высокопрофильных символах ее линии поведения относительно супервизии: где происходит супервизия, кто является супервизором, насколько регулярны сессии, какая степень важности им придается и какими приоритетами они обладают, когда давление времени делает неизбежным их аннулирование.
Существует раскол между высокой и низкой культурами, подобный различиям, которые проводят Аргирис и Шон (Argyris и Schon, 1978) в отношении «поддерживаемой теории» и «теории в действии». Некоторые отделения социальных служб свою линию поведения сопровождают громкими фразами относительно ключевой важности супервизии, ее продолжающегося развития и поддержки служащего персонала; при этом супервизия стоит первой в очереди на исключение, когда происходит сокращение штатов.
Другие авторы относились к организационной культуре как к представляющей бессознательное организации, поскольку она внедрена в способы переживания того, что происходит; они видят в культуре меньше связи с тем, что уже сделано, и больше — с тем, как она видится, слышится и переживается.

УРОВНИ КУЛЬТУРЫ

Ховкинс (Hawkins, 1994с, 1997) полагался на эту работу так же, как и на работы Гирца ССеейг, 1973) и Шейна (Schein, 1985), когда развивал пяти-уровневую модель организационной культуры, на каждый уровень которой влияли находящиеся ниже уровни:
•    Артефакты: ритуалы, символы, искусство, сооружения, утверждение целей, линии поведения и т. д.
•    Поведение: паттерны отношений и поведения; культурные нормы.
•    Убеждения: способы видения мира и развивающегося опыта.
•    Эмоциональная почва: паттерны чувств, формирующие создание значений.
•    Мотивационные корни: фундаментальные стремления, направляющие выборы.
Как и Шейн (1985), мы использовали водяную лилию для иллюстрации этой модели (см. рисунок 12.1). Водяная лилия иллюстрирует, что самым заметным в культуре являются артефакты: структура, миссия, утверждение целей, ежегодный отчет и т. д., которые мы сравниваем с цветком лилии. Над поверхностью воды листья водяной лилии представляют типичное поведение данной культуры. Если артефакты демонстрируют поддерживаемые ценности организации, поведение показывает ценности в действии. У многих организаций начинаются трудности, когда происходит какойнибудь незначительный разлад между тем, что они говорят (их риторикой), и тем, что они делают в реальности. Ниже поверхности воды находятся убеждения, которые удерживают на месте систему убеждений данной культуры. Они по очереди вырастают из эмоциональной почвы или климата организации. Мотивационные корни являются регулятором цели и мотивации личности относительно целей и мотиваций организации.

 

Рис. 12.1 Пять уровней организационной культуры (Scheut, 1985)
 

КУЛЬТУРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА, ВЕДУЩАЯ К ВЫРОЖДЕНИЮ СУПЕРВИЗИИ

Работая организационными консультантами в многочисленных службах здоровья, отделениях социальной работы, командах стажировки, консультирующих и психотерапевтических организациях и в добровольных организациях, мы распознали определенные отдаленные и типичные культурные паттерны, которые существуют во всех помогающих профессиях, и назвали их «движущими силами культуры»:
•    охота за личностной патологией;
•    бюрократизм;
•    прикрытие тылов;
•    побуждение кризисом;
•    зависимость организации.
Думается, не стоит создавать другой типологии или классификации организационных культур, поскольку их уже существует много (Handy, 1976; Harrison, 1994). Мы скорее рассматривали бы эти паттерны как узнаваемые движущие силы системы внутри доминирующей организационной культуры. Конечно, организация может содержать в себе множество этих движущих сил одновременно. Каждая из движущих сил культуры создаст различные мотивации, эмоции и чувства, отношения и поведение вокруг супервизии. Каждая, в свою очередь, приведет к ухудшению и даже к извращению форм супервизии.

Охота за личностной патологией

Эта культура основывается на видении всех проблем коренящимися в патологии личности индивидов. На нее в большой степени влияют психодинамические теории работы с пациентами, но здесь недостаточно понимания лишь групповой динамики и сути функционирования системы.
Если возникает проблема прекращения функционирования одного отдела, то первое, что делают менеджеры с такой культурной установкой, — ищут проблему личности. Часто это делает начальник отдела. Данное убеждение основано на том, что если мы сможем излечить больного человека, то будет здоров и отдел. Если кажется, что больной человек не отвечает на лечение, тогда вы ищете способ избавиться от него или от нее.
Такой подход может встречаться на любых уровнях организации, и ситуация очень быстро превращается в поиски козла отпущения. Детский дом сообщит, что все их проблемы были бы решены, если бы они смогли найти способ сплавить юного Томми куданибудь еще. Однако когда или если они находят такой способ и отправляют Томми в другой детдом, вдруг проблемным ребенком становится Салли и т. д.
Мы работали с такими командами, в которых все проблемы команда возлагала на одного члена. «Если бы только Джек пораньше уволился», — вздыхают они. Такое отношение показывает, что коллектив переадресовал все коллективные проблемы команды, поскольку никто не может принять проблему, с самого начала никем не признаваемую, хотя бы частично, своей собственной.
В одной крупной добровольной организации по одному выбирались учреждения в качестве «проблемного ребенка» организации. Невысказанное вслух убеждение заключалось в том, что если бы это заведение можно было «отсортировать», то тогда вся организация была бы избавлена от проблем!
В этой культуре супервизия может стать проблемой, поскольку будет восприниматься как нацеленная на лечение патологии. Это порождает тонкую форму паранойи у супервизируемых, которые боятся, что, если они не сосредоточат внимание на патологии своих клиентов, они сами станут «подходящими случаями для лечения». После одного из наших курсов супервизорских умений в течение пяти с половиной дней один начальник дома престарелых вернулся в свое заведение, чтобы внести супервизию в качестве своего проекта. Он объявил при встрече служащему персоналу, что собирается ввести супервизию и что начнет он с Джеймса. Джеймс немедленно воскликнул: «Почему именно с меня? Что я сделал не так?»
В этой культуре мы также обнаруживаем, что персонал иногда говорит: «На этой неделе нам супервизия не нужна, потому что у нас нет проблем». Лидеры команды скажут нам, что они проводят супервизию на доске объявлений «Когда появляются проблемы». Такая культура создает убеждение, что, если вы проходите супервизию, у вас есть проблемы или же, что еще более пагубно, с вами чтото происходит не так.
Такое отношение усиливается политикой проведения очень частых супервизии у студентов, у нового персонала — чуть менее частых, а у старшего персонала — отсутствия супервизии вовсе. Послание в таких низкопрофильных символах вполне ясно: «если вы хотите продвинуться в этой культуре, демонстрируйте, что вам не нужна супервизия» и «супервизия существует только для неопытных, неподготовленных или нуждающихся».
Супервизия, проведенная в таком культурном паттерне, может превратиться в псевдотерапию или в игру «давайте вместе анализировать клиента».

Бюрократизм

Эта форма организационной культуры была широко описана Изабель Менциес (Menzies, 1970) в ее классической работе по культуре медсестер в госпиталях, озаглавленной «Функционирование социальных систем как защита от тревоги». Данная форма культуры в основном ориентирована на выполнение задания и в меньшей степени — на личностные отношения. В ней существуют линии поведения и меморандумы, чтобы охватить все возможные случаи, а деловые встречи имеют плотные повестки дня.
В такой культуре супервизия связана с проверкой правильного выполнения всех заданий. Мы работали с лидерами команд, прибывших на супервизию вместе со своим штатом служащих, с повесткой дня, похожей на контрольный список механика. Супервизия завершилась, когда они прошли все пункты. Они разговаривали, словно прогуливались по улице: «О, кстати, как вы поживаете?», но при этом не останавливаясь, чтобы услышать ответ.
Для супервизируемых супервизия — один из обратных отсчетов о том, чего они хотят и что у них не вышло. И опять культура — это центрированная проблема, но в таком виде это, скорее, какаято механика, нежели болезнь и лечение. Слишком мало остается пространства для понимания в погоне за чистыми ответами.

Прикрытие тылов

Такая форма организационной культуры становится преобладающей там, где либо климат очень политизирован, либо сильна конкуренция. Некоторые отделы находятся в состоянии раскола по причине внутренней борьбы за власть между подгруппами. Иногда это происходит на политической или рациональной основе, но иногда это больше связано с наличием клик, с тем, кто на чьей стороне. В подобной атмосфере большое количество энергии уходит на то, чтобы убеждаться, что другие стороны не обладают достаточной информацией, изза страха существования возможности применить эту информацию против вас. И в это же время вы убеждаетесь, что используете всевозможные средства для разоблачения другой группы.
Чарльз Хэнди (Handy, 1976) в своей книге «Понимание организаций» указывает: «Во всех организациях существуют личности и группы, соревнующиеся за влияние или ресурсы, существует расхождение во мнениях и ценностях, конфликты приоритетов и целей. Существуют группы давления и кулуары, клики и интриганы, соперничество и споры, стычки между людьми и узы родства». Часто в помогающих профессиях власть и соперничество отрицаются, и тогда становятся еще более сильными, поскольку теневые силы не осознаются (см. главу 2).
Эта форма культуры может развиться также и в очень иерархической организации, где климат таков, что те, кто «держат свои носы в чистоте», получают продвижение. Это заставляет сотрудников убеждать себя, что они скрыли все сложности, неадекватности и имеющиеся проблемы, как будто поделиться ими было бы убыточно: «У меня регулярные встречи с моим супервизором, но я всегда избегаю своих проблем, когда переписываю свою отчетную работу. Могу ли я ей (супервизору) доверять? Ее поддержка нужна для прогресса моей карьеры, но не станет ли она использовать такие вещи как доказательство против меня? Имеются некоторые больные области, которые никогда не обсуждаются, но очень нуждаются в обсуждении. Для меня это ужасная дилемма» (Fineman, 1985, с. 52).
Что происходит с супервизией в такой культуре, зависит от того, кто ваш супервизор. Если супервизию проводит одна из ваших собственных сильных подгрупп, она становится заговорщической и впадает в дискуссию «как ужасны другие стороны». Если супервизию проводит ктото «один из них» или менеджер, которому вы не доверяете, тогда центральной задачей становится все скрыть, навести на проделанную работу блеск и убедиться, что все выглядело в лучшем свете.

Побуждение кризисом

В одном из наших курсов, в котором мы рассказываем об архетипических ролях помощи (см. главу 4), один из участников курса предположил, что супермен — это архетипическая роль, которую играют некоторые супервизоры. Мы сомневались насчет этого до тех пор, пока на нашем следующем курсе не появился один очень тихий начальник детского дома, делавший в уголке заметки. Он был одет более традиционно, нежели остальные участники курса — в галстуке и пиджаке. А еще благодаря его очкам и старательности, он казался больше похожим на библиотекаря, чем на социального работника. В середине второго дня ему пришло послание, в котором сообщалось, что в его заведении возникла проблема. Он подпрыгнул прямо посреди сессии и, казалось, просто вырос перед нашими глазами. «Я должен идти — в моем заведении кризис», — громко воскликнул он, вылетая из помещения. Было ясно, что этот начальник заведения оживает, когда для него находится хорошее дело — кризис, и мы уверены, что его клиенты обязаны регулярно «предоставлять» ему кризисы, на которые он смог бы реагировать.
Мы посетили и другие заведения и отделы, в которых персонал никогда не имеет непрерываемого времени для встреч, поскольку ктонибудь из них всегда отвечает на последний кризис. В организационной культуре такого типа не хватает времени как следует поразмышлять над работой или дальнейшим планом — все внимание концентрируется на напряженности данного момента. Как и в вышеописанной истории, клиенты воспринимают эту культуру и знают: для того чтобы вами заинтересовались, необходимо создать кризис.
Когда мы в первый раз работали в заведении для душевнобольных взрослых, нам показалось, что резать вены — заразная вещь. Даже те, кто никогда раньше не пытался перерезать себе вены, казалось, вотвот начнут этим заниматься. Персонал постоянно спешил в местное отделение по несчастным случаям, чтобы как можно скорее заняться перевязкой рук. В конце концов мь. решили остановить поток несчастных случаев, количество которых заставило персонал задуматься об этом. Мы поняли, что к тем, кто резал вены, относились с гораздо большим вниманием, чем к остальным. Мы, как и группа персонала, увековечивали эту конкретную кризисную культуру. Персонал пояснил больным, что в будущем они не станут посещать клиентов, превысивших дозы препаратов или порезавших вены, а вместо этого будут больше внимания обращать на клиентов, избегающих подобного поведения. Число несчастных случаев резко и незамедлительно сократилось.
В некоторых организациях сотрудники рассказали нам, что единственный способ поговорить с директором — создать кризис в своем отделе, тогда директор, вечно занятый, чтобы встретиться с вами, пошлет вам срочный вызов. В другой добровольной организации заместитель директора улетит на самолете или вертолете и проведет супервизию в ближайшем кафе, баре или в машине, прежде чем вернуться обратно на «базу».
В этой культуре супервизия редко имеет высокие приоритеты, и от нее будут регулярно уклоняться, и всегда по важным причинам. Когда подобное происходит, то часто создается атмосфера ужасной гонки и необходимости решать проблемы в спешке даже еще до того, как накатит следующая волна или нападут бешеные медведи.

Зависимая организация

Со времен первого издания данной книги мы оба были вовлечены в работу с понятием зависимой организации. В 1991 году мы (Hawkins и Shohet, 1991) написали рецензию на книгу Энн Уилсон Шэф и Дианы Фассел под названием «Зависимая организация» (Arm Wilson Schaef и Diane Fassel, 1990), в которой определяются четыре основные формы зависимости организации.
1. Ключевая персона в организации — зависимый человек (an addict — «наркоман», злоупотребляющий чем-нибудь). Мы знали директоров и высоких должностных лиц, зависимых от алкоголя, либо бывших работоголиками, вся жизнь которых поглощалась их профессиональной деятельностью.
2.    В организации имеется некоторое количество людей, повторяющих их паттерны созависимости и сами зависимости. В другой книге Шэф (1992) приводит шокирующую статистику: в одном исследовании обнаружилось, что в США 83 процента медсестер являются старшими детьми родителей-алкоголиков.
3.    Сама организация является зависимой субстанцией, выявляющей высокий показатель зависимости и трудоголизма у ее членов. Вероятно, этот факт подпитывается скрытыми сообщениями, которые гласят: если вы хотите здесь продвинуться, то не станете делать перерыв на обед и будете уходить домой поздно вечером.
4.    Организация сама по себе зависима. В этом случае система организации становится неспособной столкнуться лицом к лицу с правдой и преодолеть собственные трудности и начинает рационализировать и защищать нечестное и злоупотребляющее поведение.
Одним из ключевых понятий в области зависимости, которым пользуются Шэф и Фассел (1990), является созависимость. Это партнеры, семья или коллеги по работе, которые обслуживают, обеспечивают удобство и охраняют зависимого и собственные зависимости. В случае зависимой организации все рабочие силы могут действовать зависимо или быть в сговоре как созависимые.
В нашей статье мы приглашаем читателя задуматься об организации, в которой он работает или супервизором которой является, и ответить на следующие вопросы:
•    Какие у организации есть «семейные тайны» — те вещи, о которых большинство людей знает, но которые не обсуждаются открыто и на людях. Почему они не обсуждаются?
•    Чье поведение не обсуждается и не оспаривается?
•    Каковы утерянные идеалы и мотивации, которые однажды вдохнули работу в организацию?
•    Сколько следующих правил, которые делают семейную систему (Subby, 1984) нефункциональной, применимо к вашей организации?
Говорить о проблемах нехорошо. Чувства не должны выражаться открыто. Лучше всего общаться не напрямую, а при помощи посредника, передающего сообщения от одного человека другому. Будьте сильными, очень правильными и совершенными. Заставьте нас гордиться. Не будьте эгоистичны. Делайте, как я говорю, а не как я делаю. Играть или быть игривым нехорошо. Не раскачивайте лодку.
Если организация имеет культуру зависимости, важно прервать отрицание и нечестность до того, как пробовать любую другую модель развития. Шэф и Фассел (1990) остро критикуют многие из подходов к развитию организаций, которые содействуют большей изощренности клиента в том, чтобы остаться зависимым. Они подвергают критике:
•    программы довлеющего менеджмента, которые обеспечивают личных менеджеров техниками, позволяющими поддерживать их работоголизм дальше и интенсивнее;
•    программы участия работников, переходящие в уточненные способы для поддержания контроля;
•    утверждение целей, становящееся «идеями фикс»: «Это нас успокаивает, мы важны и делаем важную работу».

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.