ГЛАВА 13 РАЗВИТИЕ ПОЛИТИКИ И ПРАКТИКИ СУПЕРВИЗИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 13 РАЗВИТИЕ ПОЛИТИКИ И ПРАКТИКИ СУПЕРВИЗИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

ВВЕДЕНИЕ

В предыдущей главе мы исследовали различные типы организационной культуры в помогающих профессиях и защищали необходимость движения обучающейся и развивающейся культуры. Мы полагаем, что в ядре такой организационной культуры находится супервизия. На многих подготовительных курсах и конференциях представители множества разных профессий, посвященные в суть проблемы, задавали нам такой вопрос: «Как бы я мог ввести практику развивающей супервизии в мою организацию?» На этот вопрос нелегко ответить по нескольким причинам:
•    Все организации различны и имеют разные потребности.
•    Многое зависит от того, с чьего места вы начинаете.
•    Организационные перемены — процесс комплексный, и опасно следовать (или проповедовать) простому рецепту или купить чье-то решение.
Однако поработав с огромным количеством разнообразных организаций, которые пытались развить собственную политику и практику супервизии, а также еще больше услышав и прочитав об этом, мы смогли распознать паттерн или план управления таким развитием. Надеемся, этот план исключит «простые рецепты» и выявит некоторые встречающиеся на пути ловушки и западни. Важно помнить максиму: «план местности — это не территория».
Мы предполагаем, что в процессе развития организации существуют семь стадий для введения или подъема политики и практики супервизии, а именно:
1.    Сделайте ощутимым то, что супервизия уже происходит.
2.    Начните какие-нибудь эксперименты.
3.    Разберитесь с сопротивлением переменам.
4.    Развивайте линии проведения супервизии.
5.    Развивайте продолжающееся обучение и процессы развития супервизоров и супервизируемых.
6.    Пробудите интерес к практике и политике супервизии.
7.    Проводите продолжающийся процесс ревизии и обзора.
Эти стадии являются не просто линейным процессом, но еще и длительным циклом развития.

ШАГ 1: СОЗДАНИЕ ЯВНОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В СУПЕРВИЗИИ

Многие усилия начать перемены, начиная с установки «все, что уже происходит — неадекватно, а посему перемены должны вводиться извне», неизбежно порождают сопротивление. Такому подходу не удается завоевать уважение, несмотря на самоотверженные усилия тех, кто уже работает над обеспечением организации супервизией.
Когда мы начинали работу в этой области примерно 30 лет назад, существовали организации, в которых о концепции супервизии даже не слышали. Теперь в большинстве стран и профессий все иначе. Необходимо начинать перемены, оценивая по достоинству то, что уже происходит и чего индивидуумы и команды уже достигли. Эти пионеры могут стать впоследствии партнерами и сотрудниками в развитии практики супервизии в данной организации.

ШАГ 2: ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАЗВИТИЮ СУПЕРВИЗОРСКОЙ ПРАКТИКИ И ПОЛИТИКИ

Мы отмечали ранее в нашей книге: вы не разрешите проблему, которой у вас нет, и в организационных переменах не будет толку, если пытаться изменить организацию, отдел или команду, не осознающие необходимость перемен. Толчок к переменам должен прийти изнутри. Если персонал не признает проблему своей, то он и решение не признает своим. Агенты извне, будь они старшими менеджерами, супервизорами или консультантами, помогут организации или отделу обнаружить н вскрыть их собственные ощутимые силы и проблемы, неиспользованные способности и ресурсы, перемены в обстановке, происходящие вместе со всем этим, а также неудовлетворенность своим статускво. Но они не смогут гарантировать обязательные изменения, которые должны происходить изнутри.
Два наиболее эффективных способа получить такие гарантии для нужд супервизии — продемонстрировать цену отсутствия супервизии и создать представление о выгоде хорошей супервизии.
Цену отсутствия супервизии можно обнаружить по-разному:
•    скудная или устаревшая практика;
•    жалобы клиентов;
•    моральное состояние персонала;
•    обозрение установок персонала;

•    текучесть кадров;
•    ревизии практики;
•    сравнение с лучшей практикой в данной области.
Необходимо также получить соглашение для процесса изменения от тех, кто обладает властью и авторитетом в отделе или организации, предполагающих вводить перемены. Изменения в одном подразделении организации оказывают влияние на другие подразделения, в результате чего может возникнуть стороннее сопротивление, которое способно привести к диверсии и помешать переменам. Перед началом какойлибо программы перемен важно обозначить все заинтересованные партии (тех, на кого повлияет процесс изменений) и подумать том, как можно было бы увлечь их за собой.
Боб Геретт (Bob Garatt, 1987), работавший с глобальными организациями, предлагает задать три вопроса, чтобы убедиться в том, что вы обеспечили максимальную политическую поддержку создания перемен:
•    Кто знает? Кто обладает информацией об этой проблеме? Не мнениями, не взглядами, не полуправдой, не официальными линиями поведения, а твердыми фактами, которые установят размеры проблемы.
о Кто заинтересован? Кто вносит эмоциональный вклад в то, чтобы изменения произошли? Опять это не те, кто говорит о проблеме, а те, кто вовлечен и согласен с тем, что может получиться. Часто это бывают люди, вовлеченные непосредственно и согласные с тем, что может получиться.
•    Кто может? Кто обладает властью переорганизовать ресурсы, чтобы произошли изменения? Кто, столкнувшись с фактами, обязательствами и энергией, имеет силы сказать «Да»?
Во время работы с организациями по развитию у них практики супервизии нас часто спрашивали, что лучше: проводить изменения «сверху вниз» или «снизу вверх». Наш ответ — и то, и другое, но дополнительно вам необходимы «срединные» изменения!
Быстрее всего изменения происходят, когда:
•    те, кто наверху, создают климат и обстановку, в которых остальные могут продвигаться и заставлять изменения происходить;
•    те, кто снизу, прекращают ворчать по поводу отсутствия супервизии и начинают членораздельно высказываться о ее необходимости;
•    те, кто находится в середине менеджмента, берут на себя ответственность за проведение процесса изменений.

ШАГ 3: ИНИЦИИРОВАНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

В большинстве организаций вы можете найти не только хорошую практику во всей ее полноте (см. Шаг 1), но еще также и маленькие группы людей, у которых есть желание и согласие изменить настоящее положение вещей. Часто случается, что эффективнее начинать изменения не из центра или с верхушки, а поддерживать и строить их на основе творческой энергии тех, кто находится в середине организации. Выявление секции или отдела, желающего идти вперед и испытать новую практику или заставить старших пройти программы подготовки вне организации, частенько может возбудить интерес за их собственными пределами.
Существует опасность того, что одна из секций станет слишком элитной и обособленной, что может привести к зависти со стороны других и потере взаимопонимания. Этого можно избежать, предоставив двум или трем секциям заниматься собственными экспериментами в области подхода к супервизии или же убедившись, что одна секция постоянно вовлекает другие в свой эксперимент и процесс исследования.

 

ШАГ 4: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЮ

Однако даже в той организации, где большая часть предварительных условий достигнута, изменения могут создать сопротивление. Разница заключается в том, что в такой организации успешная проработка сопротивления переменам имеет больше шансов.
Сопротивление переменам и нежелание перестроиться на новое поведение подкрепляются несколькими факторами (Plant, 1987):
•    угроза базовым навыкам и компетенции;
•    угроза статусу;
•    угроза основанию власти;
•    непонятые выгоды;
•    низкое доверие организации;
•    скудные взаимоотношения;
•    страх провала;
•    страх выглядеть глупо;
•    сопротивление эксперименту;
•    оковы привычки;
•    сопротивление свободному движению;
•    сильные нормы эквивалентной группы.
Курт Левин (Lewin, 1952) перенес из области физики в область человеческих отношений закон, который гласит: «Каждая сила порождает равную себе и противоборствующую силу». Он развил концепцию анализа силового поля: чем больше вы давите, чтобы произвести какиенибудь изменения, тем большее сопротивление порождаете. Это ясно видно на следующем примере, взятом из внутригрупповых переговоров:
Группа А приводит три аргумента для поддержки своего случая. Группа Б приводит три аргумента для поддержки своего. Группа А, вместо того чтобы поискать общую почву, делает ошибку, добавляя еще три причины, по которым она права. Группа Б немедленно удваивает число причин своей точки зрения и в то же самое время повышает голос. Группа А повышает уровень децибелов почти на столько же и начинает высмеивать случай группы Б, которая — вот так сюрприз — отвечает им тем же.
Когда вы пытаетесь создать изменения, в любой форме (будь это конкретный работник или целая организация), и встречаетесь с сопротивлением, дальнейшее давление при создании перемен вызовет только еще большее сопротивление. Левин полагает, что вместо этого вам лучше остановиться и обратить внимание на то, как возникает этот тупик. Вы разделяете страницу чертой и с одной стороны выписываете все силы, поддерживающие перемены. С другой стороны вы выписываете все те силы, которые сопротивляются переменам. Затем, чтобы переместить статускво, вы находите такие способы обращения с сопротивлением, чтобы учесть подпитывающие его потребности. Если вы сможете уважительно перенаправить сопротивление, для свершения перемен больше усилий не потребуется.

Рисунок 13.1 представляет пример анализа силового поля ситуации, когда новый лидер команды пытается ввести в команду супервизию, которой раньше не было. В этой ситуации рост энтузиазма лидера относительно супервизии или даже попыток убедить членов команды в том, как хорошо им было бы, лишь увеличит их паранойю в связи с тем, что лидер команды пытается их заставлять. Иначе говоря, они чувствуют, что стоят поперек неверной дороги лидеру команды, настаивающему на том, что необходима супервизия. Мудрый командный лидер вместо этого взглянул бы на ситуацию иначе — с уважением — и перенаправил бы их сопротивление. Вероятно, он предоставил бы своей команде время поговорить о своем
 
Движущие силы
Персонал хочет большей поддержки

Энтузиазм лидера команды.
Лидер команды проясняет _ их цели
«Мне пора»    
Персонал чувствует, что    
супервизия может помочь лидеру команды лучше понять их проблемы
Сдерживающие силы

Страх быть оцененным

 Паранойя относительно того, каковы мотивы лидера
    Предыдущий негативный
опыт супервизии у некоторых членов команды
Представление о том, что супервизия имеет дело с неудачами
Большой расход времени

автократическим, а общение — более ритуальным. В фазе признания люди и команды начинают признавать, что существуют вещи, нуждающиеся в изменении, увеличиваются и поддержка и конфронтация. Когда четвертая стадия, применение и перемены, достигнута, отношения становятся более взаимозависимыми, происходит большее общение между людьми и за пределами команды, появляется большее желание исследовать и экспериментировать с другими способами действия, а общение становится более прямым и открытым.
Поэтому предоставление людям ваших изумительных сценариев их будущего может иметь обратный эффект в смысле плодотворности. Им необходимо самим вовлекаться в обдумывание и планирование перемен, чтобы они имели возможность реагировать, затем понимать необходимость перемен, а потом адаптироваться к будущей неизбежности. Очень легко думать, что поскольку вы проработали некий случай и пришли к хорошему решению, другим людям нужно только принять правильность этого решения и необязательно проходить через процесс обдумывания.

ШАГ 5: РАЗВИТИЕ СУПЕРВИЗОРСКОЙ ПОЛИТИКИ

Всем организациям необходимо четко определить линию проведения супервизии. Кемшелл (Kemshall, 1995) полагает, что такую четкую линию проведения супервизии можно установить, приняв во внимание следующие параметры:
•    Цель и функция супервизии.
•    Вклад супервизии в общие цели организации.
•    Минимальные стандарты содержания и проведения супервизии.
•    Минимальные требования к договорам супервизии для определения частоты сессий и повестки дня.
•    Антидискриминационная практика.
•    Система и статус супервизионных записей.
•    Взаимоотношения между супервизией и оценкой.
•    Права и ответственность супервизора и супервизируемого.
•    Методы разрешения несогласий и/или препятствий в процессе супервизии.
•    Ожидаемый и гарантированный тип конфиденциальности.
•    Типы реакции на «плохое выполнение» и стандарты оценки «хорошего выполнения».
К этому мы бы добавили:
•    Фокус супервизии.
•    Приоритет супервизии в отношении других заданий. Наша коллега, Лиз Питман (Liz Pitman), разработала этот
подход с целью оказания помощи некоторым организациям в развитии собственной супервизии таким образом, чтобы были учтены реальность местных ресурсов и условий. Тогда организационную политику супервизии можно использовать в качестве основы для формальных соглашений между супервизором и супервизируемым. Образец контракта предложен Тони Моррисон (Morrison, 1993).

ШАГ 6: ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСТОЯННОГО ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ДЛЯ СУПЕРВИЗОРОВ И СУПЕРВИЗИРУЕМЫХ

В главе 8 мы вывели общую широкую программу, считая ее необходимой для обучения супервизии. Однако предупреждаем об опасности установки, разделяющей обучение и деятельность, когда обучение видится как нечто, происходящее вне работы на подготовительных курсах, а практику — как нечто, происходящее на работе. Мы полагаем, что каждая организация помощи должна осуществлять развернутую подготовительную программу для супервизоров по предлагаемым нами направлениям, а также считаем, что лучшее обучение проведению супервизии — это реальная супервизия.
Первый шаг к тому, чтобы стать умелым супервизором, подразумевает получение хорошей супервизии. Без этого фундаментального шага супервизору будет не хватать хорошей ролевой модели, а также твердого внутреннего опыта того, как может выгодная супервизия проявиться в профессиональной жизни. Второй шаг — получение супервизии от нескольких супервизоров с целью разработки ряда ролевых моделей, из которых вырабатывается свой собственный стиль.
Такое фундаментальное обучение будет трудным в организации, еще не создавшей традиции хорошей супервизорской практики с опытными супервизорами. Поэтому на ранних стадиях разработки лучших навыков можно применить следующие стратегии:
•    использование внешней супервизии более старшими практикующими;
•    специальный набор персонала из агентств, где супервизия более развита;
•    организация эквивалентов супервизии среди тех сотрудников, кто впервые проходит тренинг супервизии.
Получение хорошей супервизии также влечет за собой освоение навыка быть хорошим активным супервизируемый. Ошибочно полагать, что тренинг супервизии должен быть сосредоточен только на супервизоре. Конференции по вопросу «как получить от супервизии то, что нужно» могут обеспечить толчок к повышению уровня навыков супервизии.
Последняя ловушка в планировании обучения супервизии заключается в предположении, что существует некая программа, завершив которую, можно «исключить» аспект вашего развития как состоявшийся. Обучение супервизии — длительный процесс, которому необходимо обновляться, как и книгам по супервизии! Природа тренинга меняется, и опытным супервизорам нужно меньше структурируемого материала и больше пространства для раздумья о проблемах в их практике супервизии и для решения появляющихся задач. Эти задачи могут включать супервизию людей из разных культур (см. главу 7), а также новые этические вопросы или изменения в профессиональной практике.
Важно также ввести в организацию механизмы обновления знаний о супервизии. В главе 12 мы привели список некоторых процессов, которые можно внедрить в организацию с помощью передового опыта, полученного в супервизии, чтобы создать обучающие мостки для коллективного знания как о супервизии, так и об эффективной практике.

ШАГ 7: ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСТОЯННОГО ИНСТИТУТА КУРАТОРСТВА

Личностное развитие супервизора — продолжающийся процесс, таким же процессом является и развитие практики и политики супервизии в организациях и профессиях. Ежегодно организация должна проводить обзор своей практики супервизии в той или иной форме. Полный обзор каждый год бывает невозможен, и в этом случае его можно проводить раз в три года с промежуточным ежегодным обзором как части организационного планирования и процесса обзора.
Обзор и ревизия должны включать ответы на следующие вопросы:
•    Где, какая и в каком объеме происходит супервизия?
•    Насколько персонал удовлетворен качеством супервизии?
•    Какова оценка влияния супервизии на практику?
•    Сколько супервизоров и на каком уровне прошли подготовку?
•    Каковы примеры лучшей практики внутри организации?
•    Каковы результаты сравнения с лучшей практикой в профессии?
•    Была ли проведена антиподавляющая ревизия и каковы ее результаты?
Ревизия хороша в случае, если она привносит изменения в практику. Полная проверка и обзор вводят изменения в политику, подготовку, практические руководства и актуальную практику. По возможности супервизия должна встраиваться в материю организации посредством следующих механизмов:
•    программы введения;
•    критерии найма и продвижения; "   поощрение персонала;
•    описание профессий;
•    основы компетенции персонала;
•    общие проверки;
•    обзоры практики.
Пожалуй, супервизия будет иметь долговременный позитивный эффект, если весь организационный процесс внимательно спланирован и проконтролирован. Для этого необходимо включить предупреждение потенциальных личностного, культурного и организационного сопротивлений, которые, похоже, неожиданно сталкиваются и находят способы занять потребности позади оппозиции.
Цикл из семи стадий развития практики и политики супервизии подходит для любого процесса организационных перемен и может информировать супервизию о любых сотрудниках, ответственных за начало процесса изменений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение супервизии в организацию может легко споткнуться, пройдя стадию начального энтузиазма. У нас был опыт успешного обучения супервизии с высоким уровнем последующей практической работы посещавших, а потом мы наблюдали превращение энтузиазма во фрустрацию, если остальные сотрудники организации отвечали не так, как они ожидали и надеялись.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.